YAPAY KRİZLER (CONSTRUCTIVE CRISIS)

Değişen pazar koşulları, tüketici beklentileri ve rakip işletmelerin hamleleri, işletmeleri yeni ürün, kampanya veya yeni hizmetler geliştirmeye zorlamaktadır. Değişen koşullara karşı “Durumsal Yaklaşım” yönetim modelini benimsemeyen işletmelerin, pazarda rekabet etmeleri ve ürünlerini geliştirerek tüketicilere sunmaları zorlaşmaktadır. Bir yandan “İnsan Kaynakları” departmanı çalışanları uzun süre işletmelerde tutmayı hedeflerken, bir yandan da kadrolar dolu olduğu için “Taze kan” ve “Genç fikirler”in işletmeye dahil olması zorlaşmaktadır. Uzun yıllar aynı çalışanlarla faaliyetlerini sürdüren ve zaman zaman işletme dışından destek almayan şirketlerde “İşletme körlüğü” ya da “Yönetim miyopluğu” diye isimlendirilen ve işletmelerde çok sık rastlanan bir yönetim hastalığı meydana gelmektedir; ki bunun sonucunda yeni kampanyalar, yeni fikirler, yeni ürünler ve yeni dağıtım kanallarının oluşturulması zorlaşmaktadır. Oysa çok rahatlıkla ifade edebiliriz ki, bu yeni unsurlar olmadan da tüketicilerin yeni beklentilerini ya da yeni tüketicilerin gereksinimlerini karşılamak söz konusu olmayacaktır.

Tüketicilerin yeni beklentileri ne demektir?

Gelişen teknoloji karşısında her türlü ürün ve hizmet de teknolojiye uyumlu hale getirildiğinden ve yeni özellikler kazandırıldığından, tüketiciler pazarda mevcut ürünlerin geliştirilmesini beklemektedirler. Gıda ürünlerinde yeni tatlar, giysilerde (terletmeyen ya da leke tutmayan) yeni kumaş teknolojileri, kozmetik ürünlerinde aynı anda (temizleme, nemlendirme ve vitamin verme gibi) bir çok fonksiyonu yerine getiren ürünler, otomotiv sektöründe (Bluetooth veya GPS gibi) yeni uygulamaların kullanılması, inşaat sektöründe (Yenilenebilir enerji veya akıllı binalar gibi) teknolojik sistemler, internet, nano teknoloji gibi benzeri sistemlerin her türlü ürün veya hizmetlerde kullanılması, tüketicilerin yeni beklentilerinden bazılarıdır. Ayrıca satış sonrası hizmetler, CRM (Müşteri İlişkileri Yönetimi) uygulamaları, Call Center (Çağrı merkezi) gibi birimlerin de eklendiği “Genişletilmiş Ürün”ler de tüketici tercihlerini sağlayan unsurlardır. (Somut ürün ve ürünle ilgili sağlanan hizmetler ve desteklerin tamamına “Genişletilmiş Ürün” denmektedir.)

Yeni tüketicilerin beklentileri ne demektir?

Kuşaklar değişiyor; Sessiz Kuşak (1945 yılı öncesi doğanlar), Bebek Patlaması Kuşağı (1945 – 1960 yılları arasında doğanlar), X Kuşağı (1961 – 1985 yılları arasında doğanlar, Y Kuşağı (1986 – 1999 yılları arasında doğanlar) ve son olarak Z Kuşağı (2000 yılından sonra doğanlar) her bir kuşak yaşadıkları dönemin sosyo-ekonomik koşulları gereği farklı davranışlar ve alışkanlıklar edinmişlerdir. Değişen kuşakların doğal olarak tercihleri de farklı olmaktadır; o halde yeni tüketiciler olan Z kuşağının beklentilerini incelemek ve onlara uygun ürünler ve hizmetler geliştirmek gerekmektedir.

Tüm bu olguları değerlendiremeyen ve zamanında yenilikleri yakalayamayan işletmelerin, hayatlarını sürdürmeleri zorlaşmaktadır. Hatta bu nedenle kapanan işletmeler veya yaşam eğrisini tamamlayan markalar bulunmaktadır.

Neden Yapay Kriz?

Bu durumu bilen veya farkına varan üst düzey yöneticiler, işletmenin ilgili birimlerini harekete geçirmek, özellikle de AR-GE (Araştırma Geliştirme) departmanlarını çalıştırmak ve onları bilgi ile beslemek için tüm işletme için bir “Yapay Kriz” oluştururlar. Örneğin, “Yeni müşteriler veya satış kanalı bulamazsak, bu yıl sonunda zarar edeceğiz” veya “Yeni ve etkin bir kampanya oluşturamazsak, pazar payımızı rakip şirketlere kaptıracağız” gibi söylemlerle işletmelerde kriz yaratırlar.

Literatüre geçmiş en bilinen “Yapay Kriz” vak’ası, Hyundai firması üst düzey yönetiminin “Tasarım ve yeni ürün geliştirme ekibi” üzerinde stres ve baskı uygulayarak, kendi orijinal ürünlerini çıkarmadıkları takdirde, şirketin iflas edeceğini açıklamasıdır. O yıla kadar yabancı markaların ürünlerini lisanslı olarak üreten Hyundai, ekibin yaratıcı yeteneklerini en üst düzeye çıkartmasını sağlamış ve bir yıl sonra kendi otomobilini üreterek pazara vermiştir.

Ülkemizde de işletmelerin ekiplerine ihracat yapmamaları ve sadece iç pazarla yetinmeleri halinde krize sürükleneceklerini açıklamaları çok bilinen yapay krizlerdendir. Keza iç pazar alacaklarını çok kısa zamanda tahsil edememeleri veya tedarikçilerden hammaddelerin daha uygun fiyatlarla temin edilmemesi durumunda üretim yapamayacaklarını bildirmeleri de çok sık rastlanan açıklamalardır.

Bir yandan “Yapay Kriz” işletme çalışanlarının kapasitelerini zorlayarak, yeni çözümler ya da fikirler geliştirmelerini tetiklerken, bir yandan da yeni oluşan koşullara hızlıca adaptasyonu da sağlar. Buna da “Organizasyonel Öğrenme” diyoruz; bu konuyu da başka bir yazıda etraflıca ele alırım.

İşletmelerin faaliyetlerini durağan bir şekilde sürdürmeleri, bir zaman sonra gerilemeye neden olabilir. Bu nedenle üst düzey yöneticilerin çalışanları zaman zaman böyle stratejilerle işletmenin tümünü harekete geçirmeleri faydalı olacaktır. Tabii ki bu işin dozunu kaçırmamak koşulu ile…

Ancak “Yapay Kriz” oluştururken ülkelerin ya da bölgelerin demografik koşullarını göz önünde bulundurmakta fayda vardır. Güney Kore, Japonya veya Almanya gibi ülkelerde böyle uygulamalar iyi sonuçlar verirken, “Melankolik” olarak tanımlanan Akdeniz kültürüne sahip ülkelerde böyle krizler olumsuz etkiler yaratabilir. “Batıyoruz” ya da “Şirket kapanıyor” diye düşünerek, işletmelerden kaçışlar başlayabilir… Bu nedenle çözüm önerilerinin de sunulduğu küçük “Yapay Krizler” denenebilir. Örneğin; “Yeni müşteriler bulmak için daha fazla saha çalışması yapmazsanız, bu yıl sonunda ciromuz artmayacaktır, biz de satış primi veremeyiz” gibi bir söylem, satış ekibi üzerinde etkili olabilir.

Kaynakça:

Kim, L., (1998) “Crisis construction and organizational learning: capability building in catching-up at Hyundai Motor” from Organization Science 9 (4) pp.506-521, Providence, R.I.: Institute for Operations Research and the Management Sciences

Sevgilerimle,

Hakan Okay